Gần đây, liên tục thảo luận cùng các nhân sự của các công ty mà tôi Coaching, giật mình thấy rằng hầu như mọi nhân viên đều đặt ra cùng 1 vấn đề: “Tôi không làm được các công việc liên quan đến OKRs, vì còn nhiều việc khác quá”.
OKRs là phương pháp quản trị mục tiêu và kết quả trọng yếu, giúp liên kết mục tiêu toàn tổ chức hướng tới mục tiêu chung. Hiểu đơn giản thì OKRs chính là “điều quan trọng nhất”.
Chúng ta lấy ví dụ thế này nhé.
Một ngày đẹp trời, tự dưng ta nghĩ sức khỏe là điều quan trọng, ta liền đăng ký một thẻ tập Gym, cẩn thận hơn ta còn thuê hẳn PT để hướng dẫn tập luyện.
Những ngày đầu, mọi thứ khá trơn tru, ta sắp xếp thời gian để đúng giờ tập là có mặt ở phòng tập. Tập đủ 60 phút, ta tự thấy bản thân thật quá đỗi tự hào, trở về nhà tắm rửa rồi bắt đầu những công việc khác.
Mọi chuyện diễn ra ổn thỏa vài ngày, thậm chí vài tuần, rồi bỗng dưng… có nhiều chuyện xen ngang. Có hôm thì bận họp phải về muộn, nên là thôi hủy tập vậy. Có hôm thì có cuộc nhậu, ta cũng đành tặc lưỡi nghỉ tập. Nhiều hôm khác thì do làm việc cả ngày, mệt quá, thôi cũng để tập sau. Một ngày, ta còn bao nhiêu là việc!
Cứ thế, mọi chuyện tự nhiên diễn ra, ta bỏ tập!
Người ta nói, thu nhập chính của các phòng tập không phải là ở khách tập, mà là ở khách bỏ tập.
Giờ ta sẽ định nghĩa:
- Đi tập GYM là ĐIỀU QUAN TRỌNG (Mục tiêu)
- Các việc xen ngang kia là B.A.U (business as usual, những việc thường lệ, trong doanh nghiệp sẽ là việc kinh doanh như thường lệ)
Như vậy, có một kết luận thế này:
Chúng ta thường làm mọi thứ theo quán tính, những việc chúng ta làm chẳng mấy quan trọng với mục tiêu, hoặc tệ hơn, chúng ta còn chẳng có mục tiêu của mình.
Tại sao tôi lại gọi đây là quán tính, bởi tôi đã gặp câu hỏi “Tôi không làm được các công việc liên quan đến OKRs, vì còn nhiều việc khác” quá nhiều lần, ở mọi doanh nghiệp, mọi vị trí.
Nhân viên của bạn có đang làm việc chỉ theo quán tính mỗi ngày?
Ban đầu tôi còn cho rằng chỉ một số nhân sự “cứng đầu”, muốn chống lại việc thực hiện mục tiêu chung vì họ không thích mục tiêu chung. Nhưng khi điều này diễn ra lặp đi lặp lại, tôi hiểu rằng đây là một vấn đề mà bất kể nhà lãnh đạo nào cũng cần phải đối mặt.
Peter Drucker, cha đẻ của Quản trị học hiện đại, nói rằng:
Mọi doanh nghiệp đều yêu cầu “tất cả” nhân sự của mình, ngay từ đầu có sự CAM KẾT với việc thực hiện các mục tiêu chung và các giá trị được chia sẻ. Không có cam kết đó thì không có doanh nghiệp; chỉ có một đám đông.
Doanh nghiệp phải có mục tiêu đơn giản, rõ ràng và thống nhất. Sứ mệnh của tổ chức phải đủ rõ ràng và đủ lớn để cung cấp tầm nhìn chung.
Các mục tiêu phải được công khai và liên tục được khẳng định lại. Công việc đầu tiên của ban lãnh đạo là suy nghĩ thấu đáo, thiết lập và làm gương cho những mục tiêu, giá trị
Tóm tắt lại những ý tôi muốn nhấn mạnh: mọi người cần cam kết với mục tiêu chung, mục tiêu chung cần đơn giản, dễ hiểu và nhà lãnh đạo cần liên tục nhắc đi nhắc lại mục tiêu một cách công khai.
Sau khi phát hiện ra quán tính nguy hiểm, tôi đã kiểm tra lại câu nói này và hiểu rõ tầm quan trọng của việc liên được khẳng định lại mục tiêu chung.
Giả sử, bạn là một CEO, Manager, công ty hay nhóm của bạn đang có mục tiêu chung (vào lúc này), hãy thử tự mình gạch đầu dòng những việc mình làm mỗi ngày trong tuần tới, đồng thời cũng yêu cầu nhân viên của mình làm như vậy, sau đó thống kê xem có bao nhiêu thời gian chúng ta đang làm việc hướng tới mục tiêu chung. Kết quả sẽ làm chúng ta đều giật mình đấy.
Tuy nhiên, nếu vấn đề nằm ở chỗ chính CEO cũng không rõ mục tiêu của công ty tại thời điểm này là gì, hãy thẳng thắng nhìn nhận rằng công ty đang làm việc với 50% sự lãng phí!
